Evolucionando la colaboración al interior de la organización

M.A. Jesús Campos Cortés, CPIM, CIRM, C.P.M, PMP, CQIA, CEI, CSCP, CPSM, CPF, PLS, CS&OP, PRINCE2, CA-AM, CLTD

 

Mi experiencia me indica que desafortunadamente muchas organizaciones no han logrado diseñar un modelo operativo que permita que todos sus miembros se enfoquen en la misma dirección. Ya sea motivado por malos indicadores de desempeño, por conflictos de personalidad o por simple ignorancia, cada área funcional piensa que si hace “bien” su trabajo, la organización en lo general será exitosa.

Imaginen un director de orquesta que quiere dirigir un concierto en el que cada grupo de instrumentos tiene una partitura diferente, cada músico se compromete a tocar lo mejor que puede, pero es obvio que el resultado será un desastre. Pues esto es lo que ocurre en una empresa cuando no existen procesos que generen una colaboración entre las diferentes funciones.

La herramienta más importante que tiene la dirección para lograr integrar los esfuerzos al interior es el llamado Plan de ventas y Operaciones, S&OP, o sus evoluciones llamadas IBP e IBM (Planeación integrada del negocio y Administración Integrada del Negocio), que nace en los sesentas del siglo pasada como un instrumento para mejorar la operación de los sistemas de manufactura conocidos entonces como MRPII.

S&OP tiene su origen en la necesidad de integrar la visión comercial y la planeación de los procesos productivos, es un esfuerzo por balancear los recursos de suministro con las demandas del mercado, con el fin de lograr lo que hoy llamamos una operación “guiada por la demanda”.

El S&OP nace como un proceso manual que buscaba ligar la operación a la estrategia del negocio y preparar a la empresas para superar los retos del mediano plazo, 12 a 24 meses. Se basa en una serie de reuniones de trabajo, que van analizando información hasta llegar a una junta ejecutiva, en donde el Director General puede tomar decisiones relevantes para el negocio.

El ambiente de negocios que da origen al S&OP, no tenía disponible la cantidad de información y tampoco enfrentaba tanta incertidumbre en los mercados como tenemos en la actualidad.

Podemos pensar que durante unos 40 años, el proceso permaneció en la sombra, aportando bajos beneficios y visto simplemente como un paso más en un ciclo de planeación interminable e improductivo. En un intento por revivirlo, algunas organizaciones lo renombró como S&OIP, agregando a los inventarios como un tema relevante del proceso.

Sin embargo, el proceso continuó con un bajo perfil para los responsables de la planeación, así como también para la alta dirección.

La globalización de los mercados, la necesidad de mejorar el capital de trabajo, la reducción de los ciclos de vida de los productos, la necesidad de trabajar colaborativamente con los socios de la cadena de suministro y el incremento en la información disponible acerca de la demanda y las existencias de materiales, son algunos de los elementos que hicieron que las organizaciones recordaran la existencia del S&OP y que este renaciera en el siglo XXI.

El S&OP es un proceso convergente de planeación, que inicia con una revisión del desempeño del último mes para ajustar los supuestos y los recursos a la realidad, continúa con la definición de la demanda de las familias de productos en un horizonte de 12 a 24 meses, posteriormente se realiza  una validación de la factibilidad de alcanzar estos números, basados en los recursos disponibles y tiene como cuarto paso, un reunión entre las áreas de demanda y suministro para alcanzar acuerdos sobre como maximizar los beneficios para la organización en base a las metas y estrategias definidas. Para terminar el proceso, se realiza una junta ejecutiva, en donde los altos directivos validan las decisiones del paso anterior y resuelven los conflictos que no pudieron ser definidos. El proceso se repite en ciclos mensuales bajo un enfoque de mejora continua.

Debemos preguntarnos entonces porque si el ciclo es algo tan “simple”, resulta tan difícil de ejecutar consistentemente en las organizaciones. Alguna de las principales razones que he identificado son:

  • Cada área persigue sus propios intereses por encima de los de toda la organización. En pocas palabras, cada quien cuida su bono.
  • La junta se convierte en una sesión de búsqueda de culpables y pierde su enfoque de aprendizaje y mejora. Si actúa de forma defensiva para proteger el desempeño individual.
  • Se atienden asuntos operativos de corto plazo, como pedidos de cliente, fallas de máquinas o faltantes de material, y se hace a un lado el enfoque estratégico de las reuniones.
  • La alta dirección no entiende su rol en el proceso, por lo que delega la coordinación, esto hace que pierda relevancia y trascendencia para el futuro del negocio.
  • El personal tiene miedo de compartir la realidad del negocio y ser penalizado por esto, por lo que prefiere ir atendiendo los problemas como aparezcan en lugar de ser preventivos.

La clave del S&OP es la disciplina con la que la dirección obliga a que se siga el proceso. La participación de todos es obligatoria, los asistentes se preparan detalladamente para la junta y las decisiones que se toman se ejecutan en tiempo y forma.

Debemos aceptar, que en el pasado los procesos colaborativos internos eran una ventaja competitiva, hoy son un requisito para poder competir en los nuevos mercados y es tal vez por esto, que algunas empresas desarrolladoras de software, han creado aplicaciones para facilitar el proceso, con lo que se reduce el tiempo necesario para su ejecución y se mejora la colaboración de todos los participantes.

Las nuevas aplicaciones tecnológicas no sólo facilitan el manejo de información, sino que permiten al proceso mejorar su capacidad para presentar visualmente los diferentes escenarios, documentar los principios sobre los cuales se genera cada uno de ellos, trabajar con algoritmos que permiten la optimización y distribuir más rápida y efectivamente toda la información generada en cada ciclo mensual.

Obviamente, el renacimiento del S&OP debía venir acompañado de una renovación y una nueva “imagen” para hacerlo atractivo para el mercado, nadie estaría dispuesto a pagar por algo “viejo” que ya había intentado usar y no había funcionado. Bajo este nuevo relanzamiento, surgen los llamados IBPs y los IBMs, que deben ser vistos como una versión actualizada del concepto que explota de mejor forma la información y tecnología disponible.

Sin ser unas definiciones totalmente aceptadas, podemos diferencias los tres enfoques de la siguiente forma:

  • El enfoque fundamental del S&OP, radica en alinear a las áreas funcionales con la estrategia del negocio, para facilitar la ejecución de los planes al garantizar la disponibilidad de recursos.
  • El enfoque del IBP, radica en atender las prioridades competitivas de la organización para cumplir con los objetivos estratégicos. Busca explotar las ventajas competitivas.
  • El enfoque del IBM, se centra en la optimización y el manejo de escenarios alternos para administrar los riesgos del entorno. Tiene un enfoque proactivo al manejo de la incertidumbre.

Algunas personas no tienen claro las diferencias entre el S&OP y los otros enfoques, piensan que son independientes o excluyentes, cuando en el fondo, no son más que grados de madurez en el uso del mismo principio. Las cinco grandes diferencias entre el S&OP y el IBP/IBM se pueden resumir en:

  1. IBP/IBM realiza un más profundo análisis financiero del futuro, principalmente apoyado en tecnologías de información que atienden a detalle los flujos de efectivo y las inversiones.
  2. IBP/IBM trabaja con diferentes escenarios para generar planes de contingencia ante posibles eventos que afecten el suministro o la demanda. Se planea bajo los principios de la incertidumbre.
  3. IBP/IBM tienen una mayor atención sobre el tema de gestión de riesgo, con el fin de estar preparado, reducir las desviaciones de las metas y aprovechar las oportunidades. Se deben construir planes de contingencia y recuperación para diferentes escenarios.
  4. IBP/IBM atienden temas de inversión en bienes de capital, CapEx, necesarios para equilibrar el suministro con la demanda.
  5. IBP/IBM dedican más tiempo a los nuevos productos / servicios partiendo de la base que se han acortado dramáticamente los ciclos de vida.

Al final, el nombre que la organización decida darle al proceso colaborativo es irrelevante, siempre y cuando cumpla las funciones básicas de:

  • Centrarse en el mediano plazo, más allá de 12 meses.
  • Trabajar con familias de productos, evitando entrar al detalle de los productos específicos.
  • Ser un foro libre de intercambio de ideas, en donde el objetivo principal es el alcance de los objetivos estratégicos del negocio.
  • Estar liderado por la alta dirección, que es la dueña del proceso y la principal beneficiaria de su correcta ejecución.
  • Generar los planes necesarios para el negocio: Plan de ventas, plan de operaciones, plan de inventarios, plan financiero, plan de recursos y el plan del portafolio de productos.
  • Atender de forma simultánea e logro de los objetivos básicos del negocio como: ventas, costos, nivel de servicio e inversiones.
  • Unificar los esfuerzos de toda la organización en metas y estrategias comunes, así como en los planes que permitirán su logro.

Antes de preocuparnos por lograr una estrecha colaboración con nuestros socios de negocio, debemos madurar el proceso al interior y garantizar que todos compartimos los mismos objetivos, metas e intereses, ya que solo así podremos ser competitivos en un mundo tan incierto y demandante.

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